Смешно смотреть, как десятки российских компаний внедряют БП, при этом продолжая выпускать продукцию, которая не может быть конкурентоспособной даже в отсталых странах Африки. Надо понимать, что бережливое производство — лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. БП — это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, чем конкуренты, дешевле, чем конкуренты, и качественнее, чем конкуренты.
Если вы считаете, что бережливое производство не требует затрат, то лучше не внедряйте эту методику. Инвестиционных затрат не потребуется для закупки нового оборудования или производственных линий. Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов БП. В случае если внедрение БП закончится неудачей, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для ваших конкурентов. Семь раз подумайте, зачем вам нужно БП, а если решили внедрять, то не сомневайтесь, идите до конца.
Спросите у тех, кто добился результатов по внедрению БП, с какой попытки или через какое время все начало работать. Поверьте: три попытки внедрения БП — это немного. Пятнадцать (основных) вариантов оптимизации планировки цеха — это немного. 17 попыток построения потока создания ценности — это тоже немного. Одно только доведение всех требований до каждого оператора и наладчика требует большого количество времени, а время, как известно, — это деньги.
Снижение запасов — это только видимая часть айсберга. Снизить запасы — не проблема, проблема — снизить запасы так, чтобы сохранить стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий. Снижение запасов — это еще не БП, это всего лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.
На любом предприятии есть «неравномерность», кто-то загружен (или даже перегружен), кто-то недогружен. Задача БП — не сокращение, а перераспределение ресурсов. Ну а что касается сокращения персонала, то, действительно, на европейских предприятиях иногда тоже сокращают персонал. У японцев же — совершенно другой подход. Постоянное улучшение требует ресурсов, поэтому если «высвобождаются» сотрудники, то они включаются в процесс улучшений — так запускается «цепная реакция качества».
Эксперты внедряющие бережливое производство помогают взглянуть на текущие процессы под другим углом, увидеть в них проблемы и разрушают стереотип "То, как сейчас работает производство лучше уже и быть не может". Эксперты способствуют видению потенциала роста производства, снижения себестоимости и снижение "замороженных" денег в полуфабрикатах, заготовках и т.д.
- Что является причинами медленного внедрения бережливого производства на предприятиях в России?
Одна из главных причин — как ни банально — непонимание концепции БП, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причем непонимание как руководителями, так и теми, кто непосредственно производит продукцию. Иногда, внедряя БП, не понимают, чем отличается бережливое производство от массового производства. Иногда для руководителей БП — это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли для покупки очередного домика в Восточной или Западной Европе. У нас страна контрастов и неограниченных возможностей. И кто имеет эти возможности, тот использует их на полную катушку. Какой завтрашний день? Какие среднесрочные и долгосрочные планы?
Вторая причина — часто на предприятиях с энтузиазмом внедряют БП, без понимания прохождения обязательных этапов внедрения. Маленькие дети, выучив 5–6 слов на иностранном языке, с гордостью заявляют: «Я знаю немецкий (английский)!» Они не врут, они верят в то, что говорят.
Обязательные задачи БП — это обязательные этапы для внедрения.
Успех внедрения БП — в том числе в обязательном прохождении этих этапов! Не изобретайте велосипед. Выберите пилотный участок на предприятии (это может быть производство продукции, которая приносит вам больше всего прибыли) или, наоборот, самый проблемный участок. Определите ценность с точки зрения потребителя, опишите состояние как есть, разработайте программу по сокращению всех видов потерь и повышению эффективности процессов, системно подойдите к сокращению потерь — и результат гарантирован. Распространите полученный опыт сначала на нескольких других участках, а после на всем предприятии.
Третья причина — очень важно понимать, что конкретно вы желаете получить от БП на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, увеличить объем продаж для серийной продукции или продлить время пребывания на рынке «старой продукции» на период запуска в серийное производство «новой».
Четвертая причина — непонимание особенности применения БП для массового производства, которое на языке БП называется «грязным производством» и от которого нам пока никуда не деться. Внедрять БП, «как в Японии», по «книжке» или по «семинару» могут только те предприятия, которые, может быть, сами того не понимая, живут по принципам БП (такие предприятия тоже есть, хотя и не так много): производят больше и быстрее, увеличивают разнообразие и повышают качество выпускаемой продукции, снижая цену, а не добиваются результатов за счет увеличения затрат, производственных площадей, количества оборудования или персонала.
Пятая причина — из непонимания концепции БП следует непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии. Самое главное — очень четко понимать, какие инструменты БП в какой последовательности нужно внедрять и применять «шаг за шагом». Без этого понимания внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями.
Шестая причина — непонимание взаимосвязи БП с другими методиками. Если у вас на кухне 10 ножей, то вы не станете резать колбасу тремя ножами (сразу или по очереди) да и ломать руками вряд ли будете. Каждая методика должна занять свое место в процессе улучшений. Нарисуйте «Храм БП» и не поленитесь (по мере понимания и освоения) вписывать методики в соответствующие элементы конструкции «Храма». Если будет понимание связи между инструментами БП и системой менеджмента качества (СМК), то синергия позволит достичь значительных результатов при минимальных усилиях. Например, в автопроме внедрение БП позволяет удовлетворить большую часть требований стандарта СМК ISO/TS–16949. Тем не менее часто на предприятиях менеджмент качества и внедрение бережливого производства — это два отдельных проекта, реализуемых двумя независимыми структурами, тратящими в два раза больше сил.
Седьмая причина — многие из тех, кто занимается внедрением БП по «указанию сверху», считают, что это очередная кампания, и просто делают вид, что внедряют. Бережливое производство нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно, потому что БП — это инструмент получения конкурентоспособных преимуществ. На предприятиях внедрение часто «тормозят» руководители среднего звена, которые просто не желают менять свое отношение к работе и хотят спокойно работать «по-старому».
